Транспортная газета Евразия Вести

Разделы:

 Свежий номер
 Подшивка
 Материалы
 Новости
 О газете
 Редакция
 Подписка

 Консалтинг
 Лицензирование
 Сертификация
 Юридические
 услуги

 Партнеры
 Ресурсы сети
 Реклама на сайте

Поиск:


 

РЕФОРМЫ


Версия для печати
Обсудить в форуме

ОАО «РЖД» - новый, качественный этап развития

15 июля 2005 года. г. Москва. ОАО «Российские железные дороги». Свое первое выступление на сетевом селекторном совещании в качестве Президента компании Владимир Иванович Якунин посвятил новым фундаментальным задачам, которые стоят перед российскими железными дорогами.

ОАО «РЖД» - новый, качественный этап развития
Фото пресслужбы ОАО «РЖД»
Хочу сразу заявить, что никаких кардинальных изменений в стратегии компании в ближайшее время не будет. Я сам вел работу по ее разработке в качестве первого вице-президента. Мы неоднократно обсуждали наш приоритеты, нашу стратегию, и вы мое мнение по всем наиболее острым проблемам знаете.

Кстати, сразу хочу поблагодарить многих руководителей центрального аппарата Компании, а также тех начальников дорог, кто после нашей первой встречи в новом качестве активно подключился к обсуждению идей, которые и стали основой сегодняшнего моего выступления, особенно, Владимира Ивановича Старостенко за подробную записку с предложениями по первоочередным, по его мнению, направлениям работы.

Возвращаясь к стратегическим целям и задачам Компании, еще раз подчеркиваю, – они определены. Они изложены в Стратегической программе до 2010 года. Наша самая приоритетная задача – удовлетворять потребности развивающейся российской экономики, она сформулирована нашим акционером – государством, Правительством, Президентом России. У Российских железных дорог не может быть и не будет иных интересов, отличных от интересов Российского государства и российского общества.

Безусловно, Стратегическая программа – это не догма. Ее уточнение, развитие должно быть постоянным процессом. Мы обязаны учитывать изменения конъюнктуры рынка, макроэкономические процессы, активность других участников транспортного рынка и массу иных факторов.

Именно поэтому сегодня я буду говорить только о тех изменениях нашей политики, которые уже назрели, стали очевидны. Часть из них уже имеет решения, и на них я остановлюсь подробно. Большая часть этих изменений пока еще не имеет утвержденного решения. А это значит, что всем нам нужно активно подключаться к поиску оптимальных решений.

Прежде чем перейти к грядущим изменениям, хочу очень коротко охарактеризовать мое понимание нынешнего состояния Компании и те вызовы, наша реакция на которые и определит будущее всех нас вместе и каждого в отдельности.

Если в двух словах, то оптимистичные декларации о том, что у нас все замечательно и будущее наше безоблачно, похоже, были либо отражением поговорки, что оптимист – это плохо информированный пессимист, либо непониманием сути бизнеса в рыночных условиях. Наша рентабельность минимальна. Износ основных средств – близок к критическому. Нам требуются огромные инвестиционные ресурсы.

А наши рыночные позиции имеют тенденции к ухудшению. Мы теряем рынки высокодоходных грузов. Мы находимся в длительном процессе реформирования, в результате которого существует риск, что вместо того, чтобы к концу III этапа реформирования стать инфраструктурно-перевозочной компанией, занимающей 50% рынка перевозок, ОАО «РЖД» постепенно превратится в компанию, с одной стороны, предоставляющую капиталоемкие услуги инфраструктуры, а с другой – осуществляющую низкорентабельные грузовые перевозки, без которых невозможно функционирование базовых отраслей российской экономики.

Мы испытываем конкурентное давление на международных транспортных рынках. Речь идет не только о вступлении России во Всемирную торговую организацию, но и о транзитных, транспортных коридорах Север – Юг, Восток – Запад, проходящих по территории России, которые сегодня вступают в конкуренцию с транспортными коридорами, проходящими за пределами России: TRACEKA, Китай – Казахстан. Надо иметь в виду строительство тоннеля под Босфором, а также другие международные проекты.

Мы вынуждены вступать в жесткую конкуренцию на внутреннем рынке труда и капитала.

Увеличивается наше отставание в области науки, новой техники и передовых технологий.

Управленческая структура, корпоративная культура и система мотивации персонала давно не соответствуют требованиям времени.

Эти вызовы реальны. И нас не должен вводить в заблуждение небольшой рост отдельных, как правило, количественных показателей работы. Тем более, что система отчетности вызывает все больше сомнений в своей адекватности.

Что мы будем делать в этих условиях?

Что необходимо менять?

Первое. Система управления.

Действующая система управления была переходным, в определенной части компромиссным вариантом. Необходимо уже сейчас задуматься о том, чтобы структурировать нашу деятельность в рамках отдельных стратегий по каждому из бизнес-процессов, обеспечивающих финансовую устойчивость Компании.

При этом мы должны очень взвешенно и продуманно оценивать возможности организационного разделения инфраструктуры и перевозок.

Начнем совершенствование системы управления с себя, с правления. Я вижу свою роль в том, чтобы правление Компании стало органом, принимающим решения на основе глубокого и всестороннего обсуждения, анализа различных точек зрения. В этих же целях необходимо расширить права и повысить ответственность начальников дорог по координации деятельности филиалов Компании на вверенных им полигонах сети, согласованию и координации реализуемых на них инвестиционных программ. Это позволит нам избегать субъективизма в принятии решений, которые потом либо отменяются, либо тихо хоронятся.

Этим целям будет соответствовать новая оптимизированная организационная структура Компании, с одной стороны, построенная на рыночных принципах, а с другой – полностью соответствующая особенностям управления железнодорожной отраслью.

В частности, помимо усиления роли начальников дорог, будет вновь восстановлена позиция главного инженера сети, отвечающего за выработку научно-технических программ развития и сбалансированное развитие элементов инфраструктуры сети и ее поддержание на высоком техническом уровне.

Полная информация о системе управления Компании будет предоставлена после согласования с Советом директоров полного списка членов правления.

Второе. Позиционирование Компании.

Мы должны отдавать себе отчет в том, что ОАО «РЖД» не является ни федеральным министерством, ни «государством в государстве», ни, извините, «дойной коровой».

Мы должны стать рыночной и конкурентоспособной компанией. Компанией, несущей груз содержания и развития общенациональной инфраструктуры железных дорог. Компанией, зарабатывающей деньги на рынке грузовых перевозок. И компанией, входящей на перспективные конкурентные рынки, смежные с железнодорожными перевозками. Отсюда,

...третье. Совершенствование системы продаж и работы с клиентами.

Сегодня частные операторы лучше нас понимают потребности клиентов и лучше нас могут их удовлетворять. Получается, что, работая на одной и той же технологической основе и инфраструктуре, мы уступаем независимым операторам именно в работе с клиентами.

А значит, нам нужно научиться работать с клиентами и внедрить дифференцированный подход к ним, ввести в практику разные классы услуг. Нам надо подчинить всю нашу технологию перевозочной деятельности удовлетворению интересов клиентуры. И, наконец, выйти на рынок с интегрированными транспортными услугами, стать своеобразным «транспортным интегратором», продлить географию своего влияния за пределы железнодорожной инфраструктуры.

Нам необходимо повысить прозрачность своей деятельности обеспечить, предусмотренную нормативными документами Правительства равнодоступность инфраструктуры и на этой основе добиться дерегулирования вагонной составляющей.

Одним из элементов индивидуального подхода к работе с клиентом должны стать долгосрочные контракты с грузоотправителем с определением взаимной финансовой ответственности, по принципу «вези или плати». Только в этих условиях, получая гарантии объемов перевозок по согласованным маршрутам и стабильную доходную базу, мы можем поддерживать решения о предоставлении исключительных тарифов.

Четвертое. Международная транспортно-экономическая интеграция.

Для завоевания позиций на рынке международных транспортных перевозок необходимо сформировать конкурентоспособную услугу, которая должна состоять в предоставлении сквозного тарифа, доставки груза «от двери до двери» при обеспечении безопасности и точности сроков.

В ряде случаев необходимо участвовать в создании логистических центров, в развитии стивидорных, а также автомобильных компаний.

Только один пример. Приступив в прошлом году к освоению таможенно-брокерских операций, мы уже сумели отобрать у посредников более 100 млн. рублей доходов. И я обращаю внимание начальников приграничных дорог на необходимость улучшения этой работы, а также координации с пограничными и таможенными структурами.

Укреплять позиции на мировом транспортном рынке нужно как силами системы фирменного транспортного обслуживания, так и за счет создания перевозочных компаний, специализирующихся на транзите по направлениям Запад – Восток и Север – Юг. Примером тому служит опыт развития компании «Русская тройка», с помощью которой мы на основе укрепления партнерских связей с портовиками и судоходными компаниями загружаем инфраструктуру Компании высокодоходными перевозками.

Следующая задача – выход на европейский рынок, для чего требуется завершить создание совместно с немецкими железными дорогами специализированной перевозочной компании. Цель – переориентировать европейские экспортно-импортные грузопотоки на российские железные дороги.

Еще одна задача – взять на себя контейнерные перевозки из Финляндии в Китай. Потенциал этого направления – до 100 тыс. контейнеров в год. Уже с 1 января 2006 года нужно начать продажи «сквозной» услуги и повысить загрузку транспортного коридора.

Пятое. Управление капиталом.

При управлении инвестициями и капитальными вложениями необходимо решительно ужесточать требования к их обоснованности и эффективности.

Особенно в части прогнозирования развития сети и модернизации инфраструктуры. Мы владеем недостаточной информацией о перспективах изменений географии, объемов грузо– и пассажиропотоков и планах развития предприятий-производителей и компаний-операторов. Для того чтобы изменить эту ситуацию, следует расширять практику заключения долгосрочных стратегических соглашений и договоров с нашими крупнейшими партнерами: предприятиями промышленности, смежными транспортными организациями, иностранными железными дорогами. И в этих договорах фиксировать гарантированные объемы перевозок.

Очевидно, что требуется ускоренное обновление технической базы и снижение износа, который на треть превышает средний уровень по стране. До тех пор, пока мы имеем в активе локомотивы и вагоны, спроектированные полвека назад и выработавшие ресурс на 60–70%, искусственные сооружения, построенные под технические нормы вековой давности, устаревшее оборудование ЖАТ, электрификации и связи, Компания серьезно ограничена в возможностях долгосрочного роста и повышения эффективности.

Поэтому приоритет будет отдан коренной модернизации инфраструктуры и приобретению высокопроизводительных локомотивов и современного подвижного состава. (Прошу использовать эти подходы уже при подготовке инвестиционной программы 2006 года.)

Особое внимание прошу уделить планированию капитальных вложений. Новый проект будет начинаться только при наличии детального обоснования, подкрепленного проработкой проектно-сметной документации. Ситуации, когда мы в авральном режиме начинаем строительство многомиллиардных объектов и в течение года многократно корректируем утвержденную в установленном порядке инвестиционную программу Компании, возникать не должны.

До сих пор сохраняется и практика корректировки смет, причем почти всегда – в сторону удорожания, а также перенос сроков сдачи объектов в эксплуатацию. Я хочу еще раз обратить внимание всех руководителей Компании и начальников железных дорог, которые позволяют себе подобные вольности, – впредь срыв инвестиционных планов будет считаться серьезным дисциплинарным проступком.

Одним из приоритетов в инвестиционной политике является строительство подпитывающих основную сеть, назовем их, «капиллярных» линий, открывающих доступ к перспективным грузопотокам. В частности, к новым месторождениям и открывающимся производствам. Здесь огромная перспектива заключения долгосрочных договоров с заинтересованными инвесторами.

Важным источником инвестиций должны стать средства, которые мы сейчас тратим на субсидирование дальних пассажирских перевозок. Эту проблему должно решать государство за счет бюджетных средств. Сегодня мы имеем поддержку в этом вопросе со стороны Минтранса и Минэкономразвития. Есть возможность решить этот непростой вопрос в ближайшем будущем.

Шестое. Управление активами и создание ДЗО.

Программа структурной реформы дает нам огромные возможности по формированию дополнительных собственных источников инвестиций за счет реструктуризации активов и получения доходов от участия в ДЗО. И здесь требуется прагматично оценить эффективность использования активов Компании в каждом виде бизнеса. Эта работа позволит более явно увидеть существующие резервы повышения эффективности использования активов, например грузовых вагонов.

Прошу начальников железных дорог и руководителей филиалов подготовить конкретные предложения по получению дополнительных доходов от вывода на рынок отдельных заводов и цехов, подъездных путей, коммерческой недвижимости и прочих объектов.

Седьмое. Корпоративная информатизация.

Совершенствуя корпоративную систему управления, мы должны дополнить ее самыми современными средствами и процедурами принятия управленческих решений. Корпоративная информационная система должна предоставлять доступ к необходимой, достоверной и своевременной информации, а не к той, которую удалось найти и обобщить.

Это далеко не полный список проблемных зон, над поиском оптимальных решений в которых все руководители компании должны поработать до конца этого года.

О двух направлениях изменений, которые мы начинаем уже с завтрашнего дня, я скажу подробнее.

Мы приступили к разработке принципиально новой системы управления качеством, которую мы предварительно назвали «ступени эффективности».

Суть ее в том, что на каждой операции, производственной или управленческой, стоят не только ответственно работающие сотрудники, но и существует жесткий контроль. Контроль, исключающий появление брака как такового.

Создаваемая система управления качеством должна стать органичным элементом новой системы управления Компанией. Мы должны интегрировать показатели качества во все процессы управления, начиная с организации рабочего места на предприятиях до принятия решений высшим руководством Компании.

С учетом сложности, многообразия и географических масштабов наших технологических и управленческих процессов решить эту задачу непросто. Но нам поможет опыт крупнейших мировых компаний, которые в свое время прошли сложный путь «борьбы за качество». Мы будем создавать свою уникальную систему, которая вберет в себя все лучшее из этих подходов, но будет учитывать и отраслевую специфику.

Управление качеством должно быть направлено, во-первых, на создание принципиально нового подхода к системе обеспечения безопасности движения. От авральных мер по выявлению браков и устранению последствий аварий необходимо перейти к построению системы предупреждений рисков, основанной на глубоком и постоянном анализе процесса перевозок и концентрации внимания на слабых местах. К примеру, на скорости и сроках доставки грузов, на соблюдении графика движение пассажирских поездов.

Особую важность имеет и вторая цель разработки и внедрения управления качеством – снижение издержек Компании. Этого можно достичь за счет ликвидации избыточных затрат времени и ресурсов при реализации бизнес- и технологических процессов.

В-третьих, на базе качественных внутренних процессов мы сможем предложить новое качество услуг. В наши дни в большинстве отраслей экономики ценовая конкуренция уступает место конкуренции по качеству. И здесь нам важно не потерять перспективные рынки, задействовать все свои резервы – а их немало – для поддержания и увеличения конкурентоспособности Компании.

В результате такого движения по «ступеням эффективности и качества» мы добьемся формирования компании нового типа – динамично развивающейся, ориентированной на клиента и минимизирующей издержки.

Мы понимаем, что такой результат не может быть достигнут моментально – потребуется несколько лет работы. Параллельно мы будем формировать теоретическую модель новой системы. И параллельно поэлементно внедрять ее на предприятиях и во всех звеньях управления.

Уже сейчас начинается запуск пилотного проекта в области управления качеством на Куйбышевской железной дороге. Принципы новой системы отрабатываются на отдельных предприятиях Октябрьской железной дороги. На базе полученных результатов до конца года мы предполагаем разработать стратегию внедрения интегрированной системы качества в ОАО «РЖД».

Новая система управления качеством станет базой для совершенствования системы мотивации труда руководителей и сотрудников компании.

И это вторая важнейшая задача, к решению которой мы приступаем уже сегодня.

Совершенно очевидно, что решение стратегических задач Компании невозможно без стратегического управления персоналом, что новые задачи, новые вызовы требуют «новых людей». Причем под «новыми людьми» мы понимаем не столько набранных со стороны людей, сколько людей, которые уже работают в Компании и ментально готовы работать в рыночных условиях.

Одновременно будем привлекать в компанию квалифицированных специалистов, лучших в своей области, на те участки, которые у нас традиционно не развиты.

Да, мы имеем огромный коллектив с богатыми, заслуживающими уважения традициями, который является носителем и хранителем уникальных технологий российских железных дорог и вносит достойный вклад в развитие Компании. В качестве одной из своих основных управленческих задач вижу деятельность, направленную на сохранение и преумножение этих традиций.

Но в настоящее время система управления кадрами выстроена недостаточно эффективно и требует планомерной трансформации за счет решения следующих задач.

Первое – повышение социально-экономической привлекательности профессии железнодорожника, без которой мы не сможем улучшить кадровый состав Компании.

Второе – стимулирование качественного труда всех работников ОАО «РЖД» и проявления ими инициативы на местах. Сотрудники на всех уровнях должны быть ориентированы на конечный результат, на экономический эффект.

Третье – изменение принципов социальной поддержки и мотивации труда сотрудников. Необходимо обеспечение прозрачности наших социальных программ. На решение социальных вопросов мы в этом году расходуем без учета пенсионных отчислений – семь и девять десятых миллиарда рублей. Это огромные деньги.

На железнодорожном транспорте уже более четырех лет действует система льготного ипотечного кредитования для решения жилищных вопросов очередников и молодых специалистов ОАО «РЖД».

За это время выдано льготных ипотечных кредитов на сумму более 6 млрд. рублей, что дало возможность улучшить жилищные условия более 8000 работников Компании (без учета их семей).

Четвертое – развитие корпоративной культуры и повышение внутрикорпоративных этических норм. И здесь я хочу разъяснить роль недавно созданной Дисциплинарной комиссии. Мы впредь никому не позволим злоупотреблять своим служебным положением, каким бы высоким оно ни было. Интересы компании и интересы страны – первичны. Это необходимо запомнить всем. Да, выводы будут делаться коллегиально, взвешенно, после всестороннего обсуждения, но ни один факт некомпетентности, недобросовестности, а тем более нанесение экономического ущерба Компании из своекорыстных побуждений, невыполнение принятых в Компании стандартов не останется незамеченным.

Именно по этим причинам освобождены от занимаемых должностей начальник Забайкальской железной дороги Хохряков В.Н. и его заместитель по экономике Рымаренко.

Для развития кадрового потенциала управлять профессиональным ростом работников следует не только оценивая результаты прошлой деятельности, но и определяя соответствие умений и личных качеств тем задачам, которые компании предстоит решать в перспективе. На базе такой оценки необходимо формировать программы повышения квалификации. В новых условиях работы задача блока управления кадрами в нашей Компании – научиться готовить и отбирать работников, обладающих высоким потенциалом. А затем создавать для них такие условия, чтобы этот потенциал был реализован на пользу Российским железным дорогам.

Корпоративные кадровые процедуры должны ясно показывать работникам, какого поведения мы от них ожидаем, какое отношение к работе и какие ее результаты поощряются, и приверженцами каких этических норм и общественных ценностей являются сотрудники ОАО «РЖД». Особое внимание необходимо обратить на тех сотрудников и руководителей, которые непосредственно осуществляют взаимодействие с пассажирами и грузоотправителями.

Они должны стать высокопрофессиональными агентами Компании, привлекающими клиентов и тем самым формирующими дополнительную доходную базу. Являясь лицом Компании, они должны создавать и поддерживать позитивное отношение к российским железным дорогам.

Необходимо усиливать внутренние хозрасчетные отношения между структурными подразделениями. Без этого мы не сможем совершить прорыв в области обеспечения качества, экономической эффективности и добиться заинтересованности работников в развитии Компании и их вовлеченности в решение ключевых задач.

Кроме того, Компания должна системно подойти к привлечению на железную дорогу молодежи, тем самым осуществляя «капиталовложения» в свое будущее.

Компании необходимо разработать «Молодежную программу». Ее цель – воспитание молодежи в духе патриотизма, ответственности за свое будущее и будущее своей страны, здорового образа жизни и, конечно же, воспитание молодежи, ориентированной на работу в железнодорожной отрасли.

Мы должны создать систему грантов, которая позволит молодым людям иметь достойную цель – работать в системе РЖД. А для этого им необходимо стать, например, одним из 5-ти лучших выпускников школы, 10-ти лучших выпускников университета и т.д.

Из перспективной молодежи мы будем растить будущих руководителей отрасли. Мы будем заключать договоры с ведущими университетами по целевому финансированию лучших студентов, которые затем придут на работу в Компанию, Причем как с отраслевыми, так и с неотраслевыми вузами, где даются лучшие знания, необходимые современной рыночной компании – в области юриспруденции, экономики, финансового менеджмента, управления персоналом.

А для лучших молодых специалистов после двух лет работы в Компании будут предусмотрены зарубежные стажировки, с тем чтобы они привозили к нам передовую науку, передовые технологии. Юноши, призванные на службу в армию, должны быть уверены, что дома их ждут и рабочее место, и социальная поддержка Компании.

Компании жизненно необходимо обновление, омоложение научного потенциала научно-исследовательских и проектных институтов. И мы ждем от науки передовых разработок и исследований, а не просто обслуживания текущей производственной деятельности. Именно такого рода меры позволят Компании иметь будущее.

Мы должны уже в текущем году создать базовые условия для решения намеченных стратегических и среднесрочных задач. Именно с этих позиций во второй части доклада хочу проанализировать итоги деятельности Компании в первом полугодии, существующие проблемы в работе и определить меры по их решению.

При условии достижения безопасности и надежности перевозочного процесса, на чем я остановлюсь далее, главными показателями эффективности деятельности Компании являются финансовые результаты. А они напрямую зависят от успешности нашей работы по привлечению грузовых и пассажирских перевозок и рациональному использованию всех видов ресурсов.

В первом полугодии сетевая погрузка возросла на 3,8% при росте промышленного производства только на 3,4%. Это означает, что Компания устойчиво обеспечивает транспортные потребности экономики страны. Очень высокий прирост погрузки достигнут на Северо-Кавказской (+14,2%) и Восточно-Сибирской (+11,3%) дорогах. Солидную прибавку к установленному плану обеспечили Дальневосточная, Октябрьская, Красноярская, Северная, Свердловская. Благодаря их усилиям сеть в целом справилась с заданием по отправлению грузов. В то же время допустили существенное снижение погрузки к прошлому году Юго-Восточная (93,9%), Куйбышевская (94,3%) и Южно-Уральская (98,7%). Резко ухудшилась погрузка на Западно-Сибирской дороге, формирующей пятую часть сетевого отправления грузов.

При этом впервые за многие годы вследствие изменения конфигурации грузопотоков рост грузооборота не опережает динамику погрузки, а существенно отстает от нее. Даже с учетом оплаченного порожнего пробега приватных вагонов он возрос только на 3,3%.

Замедленный рост грузооборота отрицательно сказывается на доходах Компании. Еще более значимо – ухудшение его структуры по видам сообщений и родам грузов, прежде всего переориентация экспортно-импортных перевозок с погранпереходов на порты, вследствие чего потери доходов Компании могут составить не менее 17 млрд. рублей.

Уже в феврале т.г., после первых проявлений смены макроэкономических тенденций в негативном для доходов и издержек Компании направлении были разработаны системные предложения по корректировке плана эксплуатационных расходов и инвестиционной программы Компании. Их реализация должна была обеспечить финансовую сбалансированность работы «Российских железных дорог».

В тот период соответствующие решения не были приняты, что усугубило финансовое положение Компании и потребовало запланировать более жесткие меры по снижению издержек на второе полугодие. За счет реализации этих мер мы должны полностью решить задачу компенсации внешнего ценового давления на расходы Компании.

Поэтому я требую особого внимания к управлению издержками. Только полномасштабная реализация внутренних мер по снижению издержек сможет обеспечить необходимый уровень прибыльности Компании в текущем году.

Негативные внешние факторы усугубляются недобросовестными работниками самой Компании. Выявлены многочисленные факты искажения в перевозочных документах наименований грузов, приводящие к их неправомерному отнесению к первому тарифному классу. Подобные факты допущены на Московской, Северо-Кавказской, Свердловской и других дорогах.

Из 10 тысяч проверенных вагонов в 108 обнаружены искажения тарифной классификации грузов, а недоначисления провозной платы составили 5,6 млн. рублей. Учитывая, что на сети ежедневно отправляется около 58 тысяч вагонов, масштаб потерь может составлять сотни миллионов рублей в месяц!

(Поручаю обеспечить систематический контроль правильности оформления перевозочных документов с принятием строжайших мер к виновным в их искажении.)

* * *

Продолжение выступления Президента компании ОАО «РЖД» В.И. Якунина опубликовано в следующем номере. (Публикуемые материалы использованы с сайта ОАО «РЖД» www.rzd.ru).

© Евразия Вести VII 2005







VII 2005

Евразия Вести VII 2005

Законодательное обеспечение развития отрасли

Капремонт электровозов с углубленной модернизацией

Комплексы для решения сложных задач

«МОСТ», который не подведет «Российские железные дороги»

«МостГеоЦентр» - городу Казани

Модернизированный электровоз ВЛ10М: опыт создания и освоения

Аутсортинг высоких технологий

Петербургский завод «ТБС»: обширней рабочие связи – надежней перспективы

Сергей ШОЙГУ: «Хорошая идея, хорошая установка!»

АСТО - надежный партнер ОАО «РЖД»

«Лугансктепловоз» на железных дорогах мира

Контрафакция и промышленная безопасность

Технико-технологический комплекс LINSINGER (TTK LINSINGER)

Предложения по реформированию на железнодорожном транспорте

Сервис транспортных услуг

Единым задачам нет границ

PDF-формат



 

Copyright © 2003-2016 "Евразия Вести"
Разработка: интернет-студия "ОРИЕНС"

Евразия Вести